新发展阶段的战略手段 战略手段
大家好，我是小典，我来为大家解答以上问题。新发展阶段的战略手段，战略手段，很多人还不知道，现在让我们一起来看看吧！
1、实现公司全球战略目标的手段是多种多样的，由于在全球战略下不再严格区分国内市场和国外市场，而是对全球各地市场一视同仁，所以公司 可以有各种手段选择：
2、①规模经济与灵活经营的平衡。规模经济对全球公司来说是很易做到的，也只有全球性公司才能够做到完全的规模经济，因为它面对的是全球市场。大规模生产有助于公司获得规模效益，也能积累生产经验，而这将大大降低成本，把诸如产品的研究发展费用、广告费用及促销和管理费用分摊于不断增长的产品销售之中。但企业规模大并不一定是好事。因为世界经济已发生了巨大的变化，传统的规模经济对于在迅速变化的市场中进行竞争来说，已不如灵活性和机敏性那样至关重要。大批量生产正让给制造批量小、品种多的产品的灵活制造系统。一家大公司要靠生产数量比竞争对手多的低成本标准产品就可兴旺发达的日子已经一去不复返。大公司想生存下去，就必须把大公司能提供的最佳条件与小企业的最好特点结合起来，成为一种大小企业的混合体。
3、②标准化生产与差别生产的兼顾。公司必须对全球市场的不同部分的不同需求给予极大的注意。为了满足市场对特殊产品的需求而进行的差别生产所得到的优势，必然会与标准化生产所获得的单位成本大大降低的好处相比较。在当地环境可以接受的情况下，公司应尽量避免为满足当地市场需要而对产品作过细的调整，同时，在经营活动中，企业应充当变革的中介角色，以便在全世界各地传播其企业文化。实际上，公司经
4、常要调整生产与销售结构，以适应不断变化的各国市场的不同需求，问题在于确定何时市场之间在需求上的差异已大到足以补偿由于放弃标准化生产而造成的损失。侧重标准化生产还是差别生产，最终取决于这两种生产方式在收益和成本上所产生的影响。如果为满足特殊市场需要而对产品生产进行调整的费用不高，而且产品的最初设计已经把各个重要市场的差异考虑在内了，那么企业就容易转而进行差别生产。
5、标准化生产与差别化生产的关系问题实际上是一个考虑价值增值链在全球范围的布局问题，亦即利用各国的投入产出差异，实行所谓“一体化
6、——调整” 模式。然而在权衡投入与产出比率时要考虑到风险。高效益很可能总是同高风险联系在一起，公司从成本角度出发进行价值链细分，这使得它的某些活动，如研究与开发、制造等集中于一个国家或地区，但销售却是面向全世界的。因此，就某一活动而言，成本的投入和收益的获得之间可能存在着汇率的风险。另外，这种增值链的布局导致公司内部、国家之间的贸易量加大，很容易引起东道国警觉而导致政府干预，带来外部政策性风险。
7、③协作优势与多元化政策。联合制造两种或两种以上的产品所需要的成本可能比单独制造它们所需要的成本低，这就是协作经济效益。实行多
8、元化的公司具有共享投资的能力，在部门、产品和市场之间，公司可共享实物资产和无形资产，诸如制造设备、现金、商标；其次可共享知识，研究开发成果。所以协作优势可保证公司全球战略目标的实现。如日本的“系列结构”或叫企业联盟，以出名的第一流公司命名系列，系列内部在全球实现联合，以实现对全球市场的控制，被称为“把竞争对手置于死地的机器”。不过，协作优势的取得也需付出代价。不同的市场细分，不同的产品，不同的市场，有不同的环境要求。
9、为此，企业需要保证自己的经营活动与外部环境取得一致，而协作追求的是企业活动间的内部一致性。在创造这样一种协作优势的同时，必然会对外部一致的目标作些让步。另外，这一过程也加剧了管理的复杂性，某些时候甚至会超出企业的管理能力。 多国本土化战略与全球战略的对比项目 多国本土化战略 全球战略 战略实施地域 经过精选的国家、地区 购买其企业产品的许多国家，直到面向全球 经营战略 使战略适合于各个东道国的具体情况，不进行或极少进行战略的跨国协调 在全球范围内招待统一协调的战略，必要时国与国之间有微小差别 产品线战略 适应当地需要 大多是品质相同，只是款式、型号有点差别 生产战略 在许多东道国设厂 根据竞争优势最大化的原则来设厂（如在低成本国家，接近市场) 供应品来源 尽量使用东道国供应商（本地设施满足本地需要，或东道国政府有此要求） 在全球范围内寻找有吸引力的供应商 市场营销分销 适应每个东道国的文化和惯例 侧重在全球范围内协调，必要时有微小差别 公司组织 在每个东道国设立子公司，程度不同地主动、自主经营，适应所在国情况 一切主要的战略决策均由全球总部来协调，全球性的组织结构用于统一在各国的活动
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